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2018-10-02  太极老叶K...

作为管理者,你有没有这样的困惑:我凡事亲力亲为、忙前忙后,却始终得不到上司的认可,就连下属也都不领情,如此“受累不讨好”,到底是为什么呢?

作为员工,或许你也会有这样的疑问:我的领导在某些专业领域,并不见得比下属优秀,好多事情都是下属在帮他们达成,到底是什么特质成就了他今天的地位?

当代最具影响力的管理咨询大师拉姆·查兰认为,一个具备潜力,并值得追随的领导,都有3个共同的特质,听完他的讲述,相信你们会找到答案。

常识君|有话说

是不是真正的好领导,就看这3点

01

敢用牛人

我曾在哈佛商学院教书,不少学生日后都成了企业高管,而且有几位特别突出,四十多岁就做到了全球大企业的CEO。

我问其中一个学生:你为什么能发展得这么快?有什么成功经验可供学习借鉴?

他回答:有三个方法。

  • 招正确的人,把他们放到合适的岗位上。
  • 如果不能胜任,一经发现立即解决。
  • 提前六个月规划哪些工作以后不必亲力亲为,这些工作今后交给谁做,以及在未来六个月的时间里,怎样帮助他们做好接手的各项准备。

做到这三点后,我发现自己的时间开始多了起来。

这名学生深深懂得让自己事半功倍最重要的抓手,不是资金预算、机制流程,而是人。

无论是订战略,还是抓执行,谁来做才是成败的关键。

但有些企业领导出于种种原因,在人才招聘、培养及晋升方面,总是不够重视。

  • 有时,手边更紧急的事占据了他们的时间;
  • 有时,他们用人主要看关系,而不是看技能;
  • 有时,他们虽然对某人不满意,但苦于也没更好的,只好将就下去。

要想打造战斗力强的团队,让下属个个成为精兵强将,需要你有决心、有毅力真正在人的方面花时间。

当然,你会需要人力资源部门的支持,也许还会用到猎头,但归根结底,你要发自内心地,把建班子、带队伍当作自己的工作职责。

在这方面做得越好,你就越能提升自己,越能胜任更高的岗位,越能承担更多的职责。


是不是真正的好领导,就看这3点


1. 首先要做的就是充分理解岗位要求

不仅看当前要求,也要思考未来变化,然后再以此为依据,全面客观地考察人、评价人。

以销售代表为例,如果能兼具扎实的产品知识及良好的人际能力,通常都能成为不错的销售。

但如果企业的销售模式变了,从单纯卖产品,变成为客户提供综合解决方案,那么过去业绩出众的销售就不一定能继续保持佳绩,因为综合解决方案对人的要求更高,不仅要求更全面的业务技能,也需要一定的战略思考能力。

2. 对于领导岗位的人选,更需要以发展的眼光看问题

比如,未来的岗位职责及要求可能比现在更高;再比如,未来的市场环境可能比现在的挑战更大,需要领导者推动变革。

有些身处成熟行业的制造企业,也许需要业务拓展,在生产制造的基础上向运营服务延伸,如果此时企业高层全是制造出身,那么在推动业务转型方面,就可能会出现心有余而力不足的情况。

如果你有追随自己多年的铁杆班底,而对任用外人心存疑虑,你就要扪心自问,究竟是什么阻碍了你广纳贤才。

如果是担心自己看人不准,不敢招人,那么你就得锻炼自己。

招人时,多方考察,仔细筛选;入职后,结合实际,认真复盘,总结经验,吸取教训。

总之,要通过实践有意识地提升自己的识人能力。

如果是因为没招到合适的,那么你就得更加持之以恒,绝不能轻言放弃。

我就知道有位全球大公司的CEO,为了找到合适的研发副总,苦苦寻觅了两年。

当时来自董事会的压力很大,但他没有妥协,没有放弃。

他深知,研发对于企业的生死存亡至关重要,在挑选研发领导者的问题上,绝不能凑合。


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3.别怕用牛人

更常见的原因是恐惧。

如果下属比自己强,相形之下,岂不显得自己很弱吗?

这对于企业一把手,可能还不是个大问题,但对于中基层领导,这是实实在在的威胁。

你要克服这样的心理障碍,要敢用牛人。

Zillow公司的CEO斯宾塞·拉斯科夫在接受《纽约时报》记者——亚当·布莱恩特的采访时说:

“据我观察,初级经理最容易犯的错误是,他们招来的往往都是不如自己的人。

这可能是能力问题,即识人能力有待提高;但也可能是心理问题,即不愿意自己的下属比自己牛。”

当今时代,生怕下属脱颖而出,风头压过自己的人因缺乏自信,不敢招牛人,不敢对其委以重任的做法,对企业、对自己都危害极大。

“一招鲜吃遍天”的时代已经过去了,你需要借助多种技能、多元化人才的组合,才能达成卓越的业绩。

因此,你要时时提醒自己,不要重复前人常犯的错误。

招人用人,就要用精锐部队,用至少在某个领域比自己强的牛人

有了团队的支撑,你才能更好地提升自己,担当更多的职责。


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02

授权跟进

授权往往是说起来容易,做起来难,你会觉得没人能比你做得更好。

但如果不分工授权,凡事都大包大揽,最终你还是会因为实在忙不过来,而不能把每件事都做好。

强生公司的CEO亚历克斯·戈尔斯基曾说:“重要的不是自己做了什么,而是组建能力互补的团队,通过他们完成工作”。

那么,如何通过他人达成目标呢?

1. 让下属充分理解你的期望与要求

你是用赋能的方式,帮助他人成功成长;还是用职场魔头的方式,提各种不合理的要求,威胁强迫他人?采用什么方式,非常重要。

要做好分工授权,绝非只分配工作这么简单。

  • 在分配工作前,要考虑此人是否有能力做好;
  • 在分配工作后,要跟进工作进展的具体情况。

如果等到最后时限才发现很多问题,再怎么发飙,也于事无补。

好的做法是:

  • 在分配工作时,要落实到具体责任人;
  • 在确定人选时,要保证此人有能力完成;
  • 在工作推进时,要给予必要的指导、帮助及培训;
  • 在出现问题时,要留出时间共同探讨、帮助解决。

在落实责任人时,无论这项工作需要多少人通力协作,最终负全责的应该是某一个人。

这样才能职责明确,决策及时,才能确保整体性和大局观。

你要与之充分沟通,说明这项工作的来龙去脉及背景情况,明确工作目标及最终成果,再从成果出发倒推完成工作所需的关键步骤,以及过程中可能遇到的困难及障碍。

在沟通时,要特别把你衡量成果的标准说清楚。

如果这项工作还需要团队协同,那么你就要跟相关各方做好沟通工作,让他们也充分理解你的期望与要求。


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2.持续跟进

很多人认为布置完工作、讲清楚要求,自己要做的就干完了。世上哪有这样的好事呢?

在此,你要铭记于心的是,高效执行的关键法则——跟进确认

工作推进的过程中,会出现各种状况

启动时,雄心万丈;过程中,不期而遇的困难、难以逾越的障碍,不免会让人心生疑惑,甚至心灰意冷。

  • 比如,项目推进需要其他部门提供信息,但人家就是不配合;
  • 比如,新品研发项目亟须工艺部门给予专业支持,但对方也抽不出人手;
  • 比如,因为外部市场突发情况,项目预算亟须追加;
  • 再比如,项目推进到一半,才蓦然发现,有些项目组成员还没有真正理解工作目标。

作为领导,你要定期跟进执行过程,及时发现问题、解决问题。

无论是打电话,还是开见面会,你的跟进都要深入具体,不能浮于表面、敷衍了事。

比如,当问及某项工作的进展状况,该负责人说“挺好”时,你不能就此打住,要深入挖掘实际情况。

你可以接着问:在工作推进过程中,哪些方面好于预期?哪些方面存在风险,有可能影响工期?

问这些问题的目的,是让自己真正了解实际情况,而不是没事找茬,借机训斥下属。

其实,定期跟进也是个激励下属的好机会,看到成绩及时肯定,能极大地鼓舞下属的士气。

主动授权,让下属分担更多的职责,能促进下属快速学习提升。

作为团队领导,下属得到了历练,你也就得到了成长;下属能分担的职责越多,你能承担的责任也就越大。

“水涨船高”,说的就是这个道理。


是不是真正的好领导,就看这3点


03

帮助成长

通常,你得有一技之长,才能走上领导岗位,比如技术大拿或是销售大牛。

正因如此,在遇到问题时,下属才会来找你帮忙,请你出手解决。

但作为领导,你不能总是这样,你要有意识地重新定位自己,让下属意识到你的职责不是替他们解决问题,而是帮助他们成长,提升他们自己解决问题的能力。

因此,你要清楚界定,自己应该在什么事情、什么时机通过什么方式帮助下属。

帕特·加拉格尔是家族的第三代传人。当年其祖父在芝加哥创建的小公司,现在已发展成为全美第四大保险经纪公司,公司估值高达80亿美元。

他14岁就开始在家族企业工作,最初帮着整理档案,后来开始业务实习,大学毕业后成了销售代表。

当家族在考虑第三代传人时,他的父亲和叔叔很自然地选择了他。

回忆自己的成长过程,他就经历了这个转变。

“刚做销售时,需要做很多陌生拜访,请求对方让我们帮他们买保险。自打一开始,我就特别喜欢,而且做得特别好,销售业绩在全公司名列前茅。”

几年后,其父亲和叔叔决定让他执掌销售部门。

“销售管理与自己跑销售是两回事。我要做的不是自己一单一单地跑业务,而是充分利用自己的专业能力,帮助更多的销售服务好更多的客户。”


是不是真正的好领导,就看这3点


具体怎么做呢?他举了个例子:

“当时有一家客户是做大型工程设备的组装及运输的。最早这是我的客户,后来我做了销售主管,就交给了另外一名销售负责。他也谈得不错,但就是没能将之拿下。

我想借助自己作为家族成员的特殊身份,没准能帮着完成临门一脚,于是就跟他一起去拜会了客户。

尽管我们的提案做得很好,但客户似乎还是很不放心。是不是因为我们俩都看着太年轻了?看来是时候让我父亲出马了。

我父亲对这位客户说:‘你知道我是极为珍视家族声誉的,要是我儿子和他同事的这个提案对你不利,我是绝不会允许他们向你推荐的。’

客户听罢,终于放下心来,之后的业务就非常顺利了。“

在这件事上,我的价值体现在两个方面:

  • 一是作为销售经理,我让客户感受到自己对下属做的提案充满信心;
  • 二是能够审时度势,在临门一脚的关键时候,把握到了关键问题(不是提案不好,而是客户不放心),并动用了关键资源(请父亲出马),解决了问题。最后的结果,可谓皆大欢喜。”

由此可见,在他人需要的时候,领导可以有多种方式提供帮助,可以是像加拉格尔那样调动关键资源,也可以是推动沟通、解决冲突等。

总之,领导的职责并非凡事都要亲力亲为,而是帮助他人做得更好。

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